En veileder for lønnsom oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelser
Er du en leder som syns oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelsen eller pulsmålinger er noe herk? Eller jobber du innen HR, har fått ansvar for disse undersøkelsene og tenker at det mest av alt ligner et par betongsko som omfavner karrierebeina dine?
Denne veilederen er for deg.
Målet vårt er å gjøre oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelser så enkelt og lønnsom som mulig, og til noe som oppleves meningsfylt, effektivt og viktig for både ansatte, ledere og HR.
Hvorfor har vi arbeidsmiljøundersøkelser?
Og hva er poenget med å følge dem opp?
Arbeidsmiljøundersøkelser er knyttet til krav i den norske arbeidsmiljøloven som har utviklet seg gjennom snart 50 år. Å kjenne litt til denne bakgrunnen gjør deg bedre rustet til å jobbe effektivt med oppfølging.
Les mer
Den norske arbeidsmiljøloven ble vedtatt i 1977. Det var et gjennombrudd, og bygget på forskning som viste at et
godt arbeidsmiljø var vinn-vinn for arbeidsgiver og arbeidstaker. Arbeidsgiver fikk høyere produktivitet og
konkurransekraft. Arbeidstaker fikk bedre helse og trivsel. For samfunnet ga dette både økt verdiskaping, økt
skatteinngang og en sunnere befolkning.
I 1992 trådte Internkontrollforskriften i kraft, og innførte krav om systematisk, dokumentert HMS-arbeid.
Arbeidsmiljøundersøkelser og etter hvert pulsmålinger, har blitt solgt inn som en enkel måte å løse dette kravet.
Men slike undersøkelser er ikke lovpålagt i seg selv. Det er bare en av flere mulige metoder for å ivareta kravet.
1. januar 2026 fikk vi igjen nye presiseringer i loven, særlig om oppfølging av det psykososiale arbeidsmiljøet. Les mer her og
her og hør her
om de nye endringene.
Fra 1977 til 2026: Arbeidsmiljø og Arbeidsmiljøloven i utvikling
Forskning har vært viktig i utviklingen av arbeidsmiljøloven. Forskning på arbeidsmiljø i Norge har lenge fokusert
på hva arbeidstakere faktisk utsettes for i sin arbeidshverdag (se f.eks. Øyum et.al 2024; Nilsen et.al 1996).
Tidligere har det vært mest fokus på de fysiske forholdene, men de siste tiårene har de psykososiale og
organisatoriske sidene fått langt større oppmerksomhet. Dette omfatter hvordan jobben organiseres, hvordan oppgaver
løses og hva det gjør med oss. Nå vet vi at sosiale tiltak betyr noe, men vi vet også at selve arbeidet og
arbeidsprosessene er kjernen i arbeidsmiljøet.
To historiske utviklingstrekk fikk særlig stor betydning for arbeidsmiljøloven slik vi kjenner den i dag. På
1960-tallet ga samarbeidsforsøkene til Emery og Thorsrud nye innsikter i hva som faktisk skjer i arbeidsprosesser,
og viste hvor viktig arbeidets innhold og arbeidstakers reelle innflytelse er. Dette perspektivet satte tydelige
spor i lovarbeidet.
Starten av 1970-tallet ble et vendepunkt. På en LO-konferanse i 1973 presenterte Jan Erik Karlsen Norges første
store arbeidsmiljøundersøkelse. Funnene viste at en ny arbeidsmiljølov måtte favne langt mer enn tekniske og fysiske
forhold, og bidro til å forme forståelsen av hva et godt arbeidsmiljø krever (se Øyum et.al 2024).
Alt dette la grunnlaget for Arbeidsmiljøloven av 1977, som kan betraktes som et reelt veiskille i norsk arbeidsliv.
Nye krav til det psykososiale arbeidsmiljøet
Arbeidsmiljøloven har utviklet seg gradvis, gjennom mange små og noen større endringer. Denne utviklingen kan ses
som en kontinuerlig forbedring på samfunnsnivå. Et av de større stegene kom 1. januar 2026, da nye presiseringer
tydelig skjerpet kravene til hvordan virksomheter skal følge opp det psykososiale arbeidsmiljøet. Arbeidet skal
organiseres, planlegges og gjennomføres slik at de psykososiale forholdene er fullt ut forsvarlige med hensyn til
arbeidstakernes helse, sikkerhet og velferd.
I norsk arbeidsmiljøforskning trekkes psykososiale og organisatoriske faktorer ofte fram som sentrale for å forstå
arbeidsmiljøet. Dette kan knyttes til et stadig mer komplekst arbeidsliv, men også til lovens sterke vekt på
medvirkning og involvering. Paragraf 4–2 stiller for eksempel tydelige krav til hvordan arbeidssituasjonen skal
utformes, fra muligheter for faglig og personlig utvikling til organisering av arbeidet og tilrettelegging ved
behov. Endringene i paragraf 4–3 tydeliggjør i tillegg at kravet til et fullt forsvarlig arbeidsmiljø også omfatter
det psykososiale arbeidsmiljøet.
Samlet sett innebærer dette at psykososiale og organisatoriske forhold får en mer sentral plass i
arbeidsmiljøarbeidet sammen med mer tradisjonelle risikofaktorer som fysiske, kjemiske og biologiske forhold.
Forskningen på området er allerede omfattende, og vi vet mye om hvilke forhold som påvirker helse, trivsel og
sykefravær. Samtidig vet vi fortsatt mindre om hvordan virksomheter arbeider systematisk med disse faktorene i
praksis.
Oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelser berører alle i organisasjonen din. Arbeidsmiljøloven stiller krav til
partssamarbeid og direkte medvirkning i oppfølging av arbeidsmiljø. Her er en oversikt over relevante roller og
hvilket ansvar og oppgaver de typisk har:
Rolle / aktør
Ansvar / oppgave
Styre
Sikre at arbeidsmiljøet er godt, trygt og støttende for alle ansatte.
Toppleder
Sørge for at det innføres og utøves internkontroll i virksomheten og at dette gjøres i samarbeid med arbeidstakerne og deres representanter.
HR
Ansvaret for systematisk oppfølging av arbeidsmiljøet blir ofte delegert til HR.
Arbeidsmiljøutvalg
Plikter å delta aktivt i planlegging, gjennomføring og oppfølging av HMS-arbeid.
Tillitsvalgte
Skal involveres i planlegging, kartlegging og oppfølging av HMS-arbeidet, og bidra til å sikre at arbeidsmiljøtiltak og rutiner faktisk er tilpasset virksomheten og ansattes behov.
Verneombud
Verneombudet skal tas med på råd under planlegging og gjennomføring av tiltak som har betydning for arbeidsmiljøet innenfor ombudets verneområde, herunder etablering, utøvelse og vedlikehold av virksomhetens systematiske HMS-arbeid.
Leder
Gjennomføre og dokumentere det systematiske HMS-arbeidet.
Ansatt
Medvirke ved innføring og utøvelse av det systematiske HMS-arbeidet.
Det ledere strever med i oppfølgingen
Vi har intervjuet mange ledere og HR-folk som jobber med oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelser. Intervjuene har gitt oss et klart bilde av hva som går galt. For å bli stjernen i oppfølging av arbeidsmiljø, så bør du forstå disse utfordringene.
01 Problem
Oppfølging styres av undersøkelsen, og dere kommer ikke til kjernen
I oppfølgingsmøtet blir dere snakkende om undersøkelsen, spørsmålene i undersøkelsen og hva som kan gjøres for å få en bedre score neste gang. Da kommer dere sjelden frem til hvor skoen egentlig trykker.
Arbeidsmiljøundersøkelser kan gi oversikt, men ikke innsikt. Du kan se om et arbeidsmiljø har “feber”, men ikke hva feberen skyldes. Undersøkelsen stiller lukkede spørsmål, som gjør det vanskelig å finne ut hva de viktigste problemene egentlig handler om hos dere, og hva som skal til for å løse dem.
Problemet oppstår fordi man bruker resultatene fra undersøkelsen som inngang til samtalen i teamet. Da får undersøkelsen definisjonsmakt, og undersøkelsen blir “sannheten” om arbeidsmiljøet. Men ofte har folk problemer med å kjenne seg igjen i bildet som tegnes. Det som oppleves viktig, forblir usagt.
Når oppfølgingssamtalen blir styrt av spørsmålene i undersøkelsen, blir kvaliteten på oppfølgingen ofte dårlig.
02 Problem
Score på arbeidsmiljøundersøkelsen styrer oppfølgingen
Dette problemet er en avart av problem 1.
Hovedområdene med “rødest” eller lavest score, blir veldig lett fokus i oppfølgingsmøtet. “What gets measured, gets managed” sa Peter Drucker. Å forbedre de verste scorene blir et mål i seg selv, og fokuset på arbeidsmiljø glipper.
Men området med verst score trenger ikke oppleves som viktig. Hvis dere likevel fokuserer på det som er “rødt”, så blir det en øvelse i å bedre KPIer for virksomheten og ikke en øvelse i å forbedre arbeidsmiljøet.
Ansatte kjenner problemene på kroppen. En risiko med å gå rett på det som er “rødest” er at de virkelige problemene forblir usagte.
03 Problem
De muntlig aktive blir styrende i prosessen
Har teamet ditt noen som blir mye mer aktiv i prosessen enn andre? Der andre ikke sier noe i det hele tatt? Da blir det gjerne slik at de muntlig aktive blir styrende for prosessen.
Uten gode verktøy, er det vanskelig å få frem alle stemmene og perspektivene. Da går en glipp av gode ideer. Det trenger heller ikke være slik at de tause samtykker.
Når de aktive får blir styrende i prosessen, så går dere gjerne glipp av “gullet”, og eierskapet blir svakt.
04 Problem
Passivisering av ansatte heller enn engasjement og myndiggjøring
Vanlig oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelser virker passiviserende på ansatte. Folk blir umyndiggjort når resultatene fra undersøkelsen får definere hvordan arbeidsmiljøet er. Spesielt hvis de opplever at de viktigste utfordringene ligger utenfor rammen for spørsmålene i selve undersøkelsen, og at de viktigste utfordringene ikke blir tema.
Du risikerer at folk opplever seg som gisler i en byråkratisk prosess, hvor det som blir viktig er å gjennomføre prosessen og å levere en handlingsplan. Da fordufter engasjement, eierskap og gjennomføringskraft som dugg for solen.
Ansatte ønsker ikke å bli redusert til “sensorer” som brukes til å måle “temperaturen”. De ønsker å ta aktiv del i å utvikle arbeidsmiljøet sitt. Men det blir først mulig hvis de selv får definere arbeidsmiljøet sitt.
05 Problem
Arbeidsmiljø blir leders ansvar alene
Når undersøkelsen passiviserer ansatte, sitter du som leder igjen med fanget fullt av problemer og en forventning om at du skal løse dem. Problemene er gjerne “ullne” og udefinerte, og du har hverken kapasitet eller reell mulighet til å faktisk løse disse utfordringene.
Arbeidsmiljø handler om arbeidet dere utfører, og hvordan dere organiserer, planlegger og gjennomfører det. Utfordringer i arbeidsmiljøet kan sjelden løses av én leder alene. Ofte krever det endring i adferd og praksis i hele teamet. Hvis du som leder sitter igjen med ansvaret for alt selv, står du i praksis uten handlingsrom.
06 Problem
Lett å ta negativ score og tilbakemelding personlig
Mange arbeidsmiljøundersøkelser ender i praksis som en måling av om noe er galt, heller enn å gi innsikt i hvilke utfordringer ansatte faktisk ønsker å få løst. Som leder er det lett å ta negativ score personlig. Det kan oppleves som om kritikken rettes direkte mot deg og det du ikke får til. I en slik situasjon er det naturlig å føle seg eksponert og sårbar, og dermed gå i forsvar.
Utfordringen er at en defensiv reaksjon ofte forsterker en allerede krevende situasjon. Når ledere går i forsvar, blir arbeidsmiljøet i større grad lagt på lederens skuldre alene, samtidig som ansatte blir mer passive.
07 Problem
Tiltak og handlingsplan blir overordnet og lite konkret
Problem 1-6 gjør at team ikke kommer til kjernen i situasjonen og ikke får prioritert de viktigste utfordringene. Da er det så godt som umulig å utvikle gode tiltak og en handlingsplan som blir viktig for folk å gjennomføre. Dere risikerer at handlingsplanen blir et byråkratisk produkt som blir liggende i skuffen frem til neste arbeidsmiljøundersøkelse.
Hvis handlingsplanen blir liggende i skuffen, er sjansen for reell forbedring liten. Og det er en liten tragedie. For et godt arbeidsmiljø må utvikles jevnt og trutt. Du kan tenke på en dårlig eller glemt handlingsplan som et tap av produktivitet, konkurransekraft og helse.
Et mer lønnsomt tankesett
Problemene med oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelsen kommer fra tankesettene som brukes. Noen tankesett kan gjøre undersøkelsen til et byråkratisk rituale. For å lykkes trenger du et annet og mer lønnsomt tankesett.
Det mer lønnsomme tankesettet kan kokes ned til fire praktiske prinsipper for oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelser. VOXT gjør det enkelt å praktisere dette tankesettet med de fire prinsippene, men det er også mulig å jobbe slik uten støtte fra en digital løsning.
01 Prinsipp
Fra “start med resultatene” til “start med ansatte”
Skaff dere innsikt. Målet med oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelser er forbedring. For å drive forbedring trenger dere innsikt, og undersøkelsen gir kun oversikt. Derfor må du starte med teamet sine opplevelser av arbeidsmiljøet, heller enn resultatene fra undersøkelsen.
Ansatte har ofte best forutsetninger for å beskrive de viktigste utfordringene i egen arbeidshverdag og å foreslå forbedringer. Ved å ta utgangspunkt i deres erfaringer kan dere identifisere reelle problemer og rotårsaker, og utvikle treffsikre tiltak. Starter dere med undersøkelsesresultater, tar dere ofte utgangspunkt i diffuse symptomer, og det er ikke gitt at dere ender opp med å arbeide med de mest betydningsfulle utfordringene.
Ansatte er gode på å sette ord på de viktigste problemene i egen arbeidshverdag og å komme med ideer til hvordan dette kan gjøres bedre. Da kan dere identifisere rotårsaker og samskape tiltak. Hvis dere starter med resultatene fra undersøkelsen, så starter dere med vage beskrivelser av symptomer. Det er vanskelig å komme seg fra disse symptomene til å beskrive faktiske problemer og rotårsaker. Og selv om dere kanskje får det til, er det fremdeles uklart om dere da jobber med de viktige problemene.
Tenk at undersøkelsen gir oversikt, men at reell forbedring krever innsikt. Og innsikten er det de ansatte som har. Du kan få den nødvendige innsikten ved å spørre:
Skriv en ting du setter spesielt pris på i arbeidsmiljøet vårt. Skriv tre ting vi gjør som gjør at dette blir så bra.
Skriv en utfordring du ser i arbeidsmiljøet vårt som du mener det er viktig at vi tar tak i. Skriv tre ideer til hvordan vi kan løse denne utfordringen.
02 Prinsipp
Fra “leder må løse alle problemene” til “utvikle løsninger sammen”
Hvem eier problemene? Hvis svaret er “leder”, så kommer det til å skje lite. Leders kapasitet er begrenset, og mye av arbeidsmiljøet oppstår i de ansattes arbeid. Det er mer effektivt hvis ledere og ansatte eier problemene sammen.
Ansatte vil bidra, men det krever at du slipper dem til. La ansatte beskrive de viktigste utfordringene, for så å utvikle løsninger sammen. Resultatet er engasjement og gjennomføringskraft.
Enkelte ledere er redde for å åpne opp, og frykter det kommer utfordringer på bordet som stiller leder i et dårlig lys og som heller ikke lar seg løse.
Men ansatte vet at alle arbeidsmiljøer har problemer. I fellesskap har de en klokskap til å prioritere godt og realistisk. De får energi og eierskap fra samarbeid om å løse viktige problemer. Tilsvarende blir det fort frustrasjon og kos med misnøye når de ikke får bidra skikkelig, og selv de minste problemene kan virke store.
Både leder og arbeidsmiljøet styrkes når alle ansatte inviteres til å:
Prioritere hvilke av utfordringene som er viktigst å løse.
Samskape løsninger på de prioriterte utfordringene.
Samskape en handlingsplan for å implementere prioriterte løsninger.
Da blir leder og ansatte på samme lag, og dere jobber sammen om å gjøre ting bedre. Resultatet er styrket engasjement, eierskap og et bedre arbeidsmiljø.
03 Prinsipp
Fra “hierarki” til “helhet”
Deltakere i prosessen bør likestilles, uavhengig av hierarki, erfaring og status. I mange organisasjoner påvirker hierarkier hvem som blir hørt. Personer med formell eller uformell makt får ofte større gjennomslag, noe som også kan prege oppfølgingen av arbeidsmiljøundersøkelser. Konsekvensen kan være at enkelte utfordringer og forslag prioriteres, mens andre blir oversett.
Samtidig henger arbeid og arbeidsmiljø tett sammen. Små problemer kan få store konsekvenser dersom de ikke fanges opp tidlig. Utfordringer som oppstår langt nede i hierarkiet kan være like betydningsfulle som dem som oppstår høyere opp, og det er ofte de som jobber tettes på problemene som har best innsikt i dem.
For å sikre en helhetlig og rettferdig prosess bør alle deltakere likestilles. Problemer og ideer til løsning vurderes best når de frikobles fra hvem som har fremmet dem. VOXT støtter dette gjennom anonym innsamling av innspill. En tilsvarende effekt kan oppnås ved at deltakerne skriver ned innspillene sine, som deretter leses opp av fasilitator. Les mer om dette under.
04 Prinsipp
Fra “push” til “pull”
Hvordan skape endring som varer? Gode samtaler, ekte dialog, har langt større effekt enn å “pushe” eller presse gjennom endring. Når endring formidles ensidig, handler det ofte om at folk skal forstå og huske hva som skal gjøres annerledes.
Gode samtaler, altså faktisk dialog, kan ha en mye høyere virkningsgrad. Når folk forsøker å presse gjennom en endring, så vil de at andre skal huske og forstå at “i morgen skal vi gjøre a i stedet for b.” I dialog ligger fokuset på aktiv lytting, empati og felles forståelse av gapet mellom nåsituasjon og ønsket situasjon. Vi utforsker både motivasjon og motstand og myndiggjør teamet til å ta eierskap til endringene.
I oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelsen er det lønnsomt å bruke “pull” som tilnærming til endring. Det gjør du ved å la deltakerne sette egne ord på utfordringene de mener dere bør ta tak i og ideene de har til løsning. Engasjement og eierskap bygges gjennom aktiv lytting, ved å utvikle en felles forståelse av hvordan dagens situasjon oppleves, og gjennom samskaping av løsninger. Det kan være fristende å umiddelbart gripe tak i ideer og løsninger du selv mener er gode. Erfaring viser imidlertid at endring lykkes bedre når du holder igjen og i stedet stiller spørsmål som gjør at gruppen selv prioriterer, tar valg og forplikter seg til endringene. Denne podcastserien om Motiverende intervju anbefales til alle som er interessert i å jobbe mer “pull”-basert med endring.
Gjennomføring av oppfølgingsworkshop med støtte i VOXT
Dette er en trinn-for-trinn beskrivelse av hvordan du kan gjennomføre en oppfølgingsworkshop med VOXT.
Hvis du skal bruke VOXT, så skal du gjennom tre faser: Planlegging, gjennomføring og oppfølging. Hver fase er beskrevet under.
Planlegging
1. Ambisjonsnivå og tid
Først må du avklare ambisjonsnivået.
Alternativ 1(anbefalt)
Alternativ 2 (hvis du har lite tid)
Jobbe med det folk setter pris på + utfordringer de ønsker å løse. Sett av 2,5 t.
Kun jobbe med utfordringer folk ønsker å løse. Sett av 1,5 t.
Det er mulig å gjøre prosessen mer kompakt etterhvert hvis du vil.
2. Hvem deltar?
Arbeidsmiljøundersøkelser følger ofte strukturen i personalansvaret. Det kan du gjøre i disse oppfølgingsøktene også. Men mange som jobber i matriseorganisasjoner opplever at det egentlige arbeidsmiljøet er i team hvor personalleder ikke er med. Du kan kjøre VOXT-oppfølging i en eller begge av disse gruppene.
3. Hvor mange er dere?
Noen grupper [d]er på bare et par stykker. Andre kan være på 100 personer. Hvis dere er mindre enn fem i gruppa, bør dere vurdere å gjøre oppfølging sammen med en annen gruppe slik at dere er fem eller flere. Dette bevarer anonymitet.
Hvis dere er veldig mange, kan det være praktisk å dele opp gruppa og kjøre flere økter. Men det er fullt mulig å kjøre VOXT-oppfølging med 100 stykker samtidig dersom du heller vil det.
Antallet deltakere kan påvirke hvor mye tid dere bør sette av og hvordan økta skal gjennomføres. Dette snakker vi sammen om hvis du er interessert i å bruke VOXT til oppfølging.
4. Hvor skal dere være?
Skal dere samles fysisk, hybrid eller digitalt? VOXT fungerer fint uansett. Selv er vi mest glade i rene fysiske eller rene digitale økter. For digitale møter, har vi best erfaring med at hver deltaker sitter på egen PC i stedet for at flere er samlet i et møterom.
Hvis dere skal samles fysisk, så husk å booke rommet dere trenger.
5. Forberedelse av deltakere
Du får et ferdig forslag til møteinvitasjon. Denne oppfordrer deltakere til å lese resultatene fra undersøkelsen og tenke over hva de syns er viktig før dere samles.
Gjennomføring av workshop
Introduksjon.
Det du gjør:
Du kan introdusere helt selv eller bruke en kort video hvor en i virksomheten din eller en ekspert rammer inn økta. Det viktige er at deltakerne forstår hensikten med økta dere skal gjennomføre og hva som skal skje etterpå.
Det deltakerne gjør:
Deltakerne scanner en QR-kode med telefonen sin.
Det VOXT gjør:
Viser frem en QR-kode for økta.
Teller hvor mange deltakere som har scannet QR-koden.
Viser innramming med film, bilde og/eller tekst hvis du vil.
Skap trilemma.
Det du gjør:
Du leser opp spørsmålet du vil at deltakere skal skrive sine innspill på og sier hvor mye tid de har på dette (ofte 5 minutter). Spørsmålet kan eksempelvis være: Skriv noe du setter spesielt pris på i eget arbeidsmiljø. Skriv tre ting vi gjør som gjør at dette blir så bra. eller: Skriv en utfordring du ser i arbeidsmiljøet vårt som du mener det er viktig at vi tar tak i. Skriv tre ideer til hva vi kan gjøre for å løse denne utfordringen.
Det deltakerne gjør:
Deltakerne scanner en QR-kode med telefonen sin.
Det VOXT gjør:
VOXT gir konfidensialitet i prosessen og avsender av hvert innspill er anonymt. Løsningen gir innebygget psykologisk trygghet, og likestiller deltakerne. Du får dypere ærlighet i prosessen og et fokus på det som er viktig i stedet for hvem sin ide det var.
Økta blir løsningsorientert. Dere får erkjenne viktige problemer, samtidig som fokus blir på hva dere kan gjøre for å løse problemene.
Opplæring.
Det du gjør:
Du helper deltakere som trenger ekstra veiledning
Det deltakerne gjør:
Deltakerne følger instruksjoner på telefonen
Det VOXT gjør:
Løsningen har innebygget opplæring for deltakere i hvordan de skal utforske trilemma og gjøre valg.
Utforsk trilemma.
Det du gjør:
Be folk gå gjennom trilemmaene de får på telefonen. Selv følger du med på fremdrift.
Det deltakerne gjør:
Hver deltaker får nå et sett trilemma og må utforske disse og ta valg. Her blir folk nysgjerrige på det de andre har skrevet og tenkt, og får reflektere over dette. Deltakerne tar stilling til et innspill av gangen og utforsker de tre ideene som hører med. Du kan tenke på de tre alternativene som et handlingsrom. Hver deltaker må velge et av alternativene og får så opp neste innspill til utforsking.
Det VOXT gjør:
Sikrer at alle blir hørt og tatt på alvor.
VOXT gjør at deltakerne lytter til hverandre og reflekterer over sakene og handlingsrommene som de andre har sendt inn. Mange synes dette er en artig og spennende måte å møte hvordan kollegaer tenker.
Hvis dere er mange, blir det for mye hvis hver deltaker skal gå gjennom alle innspillene. VOXT deler da ut ulike del-sett av innspill til hver deltaker. Til sammen vil deltakerne likevel ta stilling til alle innspillene
Prioriter.
Det du gjør:
Du ber deltakerne velge en, to eller tre innspill som de vil stemme på. Så følger du med på en total prioritering som tydelig viser hva som er viktig for gruppa.
Det deltakerne gjør:
Hver deltaker får en oversikt over innspillene som hen har tatt stilling til. Den enkelte deltakeren stemmer så frem en, to eller tre av disse.
Det VOXT gjør:
Det er raskt og effektivt å la deltakerne stemme frem sakene de opplever som viktigst å ta tak i. Du slipper at noen taleføre deltakere definerer virkeligheten for hele gruppa.
Sikrer demokratisk prioritering, hvor folk kan stemme anonymt og uten påvirkning fra de andre i gruppa.
Dialog.
Det du gjør:
Nå er din hovedjobb å stille spørsmål og å skrive ned det folk sier. Skrivingen gjør du direkte inn i løsningen. Her er det bare å lene seg inn i nysgjerrighet. Hvordan tenker folk? Hva er opplevelsene deres? Hvordan ser de handlingsrommet dere har, og hva mener de er lurt å gjøre?
Det deltakerne gjør:
Deltakerne deltar i dialogen. De deler forståelser de har for den aktuelle situasjonen og idemyldrer om løsninger. Deltakerne tar ansvar.
Det VOXT gjør:
VOXT visualiserer et innspill av gangen, handlingsrommet i innspillet og hvordan gruppa har valgt mellom de tre alternativene. Dette gjør det lett å skape gode samtaler som kan forandre.
VOXT lar deg skrive ned det folk sier, samtidig som alle ser det du skriver. Så det du skriver blir en felles dokumentasjon på prosessen og det blir lett å fange opp
Noen av tingene du skriver ned, er ideer til tiltak. Disse markerer du slik at de blir med inn i handlingsplanen.
Handlingsplan.
Det du gjør:
Du leder en dialog hvor dere prioriterer og foredler ideene dere har til tiltak, bestemmer hvem som skal være ansvarlig og setter tidsfrister på tiltakene.
Det deltakerne gjør:
Deltar i dialog om prioritering, foredling av tiltak, hvem som bør ha ansvar for hva og når det bør gjøres.
Det VOXT gjør:
VOXT gir dere en oversikt over alt dere har markert som mulige tiltak.
Løsningen gjør det enkelt å prioritere i denne listen, foredle teksten og sette ansvarlig og frist.
Oppfølging
VOXT dokumenterer hele økten underveis, slik at rapport og handlingsplan er klare når deltakerne går ut døra eller logger av det digitale møterommet. Ingen etterarbeid med gule lapper.
Når rapporten er delt med deltakerne, starter oppfølgingsarbeidet.
Har dere allerede et system for å holde oversikt over tiltakene, kan disse enkelt legges inn der. Hvis ikke, anbefaler vi å ta i bruk et verktøy med en visuell kanban-tavle, som gjør det enklere å følge fremdrift og ansvar.
Vi bruker ofte Trello for å holde oversikt over oppgaver og tiltak. Flere av kundene våre bruker Microsoft Planner. Det finnes mange gode systemer å velge mellom.
Uten en strukturert oppfølging i et system blir gjennomføring krevende. Dersom dere ikke allerede har dette på plass, bør første tiltak i handlingsplanen være å etablere en enkel og oversiktlig måte å følge opp oppgaver på, slik at dere faktisk bruker tid og krefter på det dere har prioritert.
